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花旗银行支行职能的演变  

2010-11-22 20:31:00|  分类: 他山之石 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    炎热的夏季,我在怀柔四合院疗伤的时候,仔细研读了郑先炳先生著的《解读花旗银行》,有几个地方我认为有必要整理一下。第一个整理的就是花旗银行支行的职能定位(他们叫分行),正好我们在前面也讨论过这个问题,我们来看看花旗银行是怎么做的。

    近200年来,花旗银行在其雄伟抱负上表现出惊人的一贯性和连续性。每一代领导人虽然个性各不相同,但其伟大理想却一直不变。追求“胆大包天”目标早已成为深深打在花旗银行身上的烙印。就像大秦帝国一样,从在七国中最弱小的一个小国发展壮大到统一六国,便是几代人孜孜以求的结果。

    从1891年以来,当时花旗总裁史蒂尔曼将花旗银行从泰勒家族企业王国的一个很小的出纳单位,建设成了全美国最先进的商业银行。史蒂尔曼将花旗银行建设成了一家为大企业服务的银行、为大商业服务的银行、为华尔街服务的银行、为全国各地的银行服务的银行、为政府服务的银行。很显然,在那个年代这是一家以公司业务为主的银行,那时谁也没有想到,花旗银行后来的零售业务竟然能占半边天。

    在花旗银行成立后的前140年里,其业务基本上都是按照地区来组织的。20世纪20年代以来,纽约市城区范围内的每一家分行都是作为花旗银行运行体系中的一个微观组织在运行着,一直到50年代后期,这种结构和运做模式都是有效的,因为纽约市的大型客户都是由总行来提供服务,而不是由市区内的分行来负责的,它们的帐户也是开设在总行的。绝大多数的大公司在纽约的总部都有办公室紧挨着花旗银行在华尔街的总行,因此,它们的帐户也就顺理成章地设在花旗银行总行。各分行所拥有的只是那些小规模的、本地的公司客户,它们对银行业务的需求也是同各分行的能力相称的,当时各分行的主要职责是处理个人银行业务。1960年,花旗银行决定将一部分大客户帐户从花旗“全国部”转移到离这些公司的总部最近的分行里去,这样分行便成了综合性的了。但到1967年,花旗银行上上下下形成了一个一致的意见,认为当时把那些主要的公司帐户转移到城区分行是一个错误。因为这几年的经验表明,分行行长不能够对他们的那些重要的公司客户和他们的零售客户作出正确的判断。分行行长总是会有意无意地去忽视他的零售客户,因为大公司客户更赚钱,并且管好大客户,做几单大业务,也是分行行长问鼎总行更高职位的奠基石。同时,分行行长在为大公司客户提供服务时又有不少缺陷,他既缺乏必要的手段去满足大公司客户提出的业务要求,也缺乏必要的授权去代表花旗银行为客户提供大笔的贷款。1968年时,花旗总裁瑞斯顿就已经注意到这个问题,并说:“我们在1921年所创设的分行行长的职能现在已经变得如此的复杂了,并且到了根本就站不住脚的程度了。”

    于是花旗新的组织架构从1969年1月1日开始实施。原来办理国内银行业务的各部门根据客户的性质和行业的性质进行了重组,原来以地理范围来划分的方式被废弃了。银行的干部和员工根据银行所服务的不同市场对专业知识的需要,以及每个人所专长的市场领域和掌握的不同知识来进行重新配置。重组后,花旗银行在整体上由六大部门组成。国内的银行业务被划分为“个人银行业务集团”、“公司银行业务集团”和“商业银行业务集团”三大业务集团。在公司银行业务集团和商业银行业务集团内部,分别按照行业来设置其内部机构。由此,花旗银行最终走上了行业专家化的发展道路,不同的行业或分类的专业市场就成了花旗银行国内银行业务重组的最基本的原则和依据。个人银行业务集团负责纽约各分行的个人银行业务。这个集团要负责好几十万个个人客户的支票帐户、储蓄帐户、个人贷款等。它将专心致力于开拓这种业务、完成这种使命。

    西方国家的商业银行,特别是跨国型大银行,目前都采用“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多,但不一定很大,职能一般单一,很多业务集中在总行的部门完成。从西方商业银行的经验来看,凡是业务和产品不受地区的局限,在现代高科技、现代通讯的前提下,坐在办公室就能经营的全球业务,像公司业务和投资银行业务,则很明显的是业务集中在总行办理更有效率,而零售业务则具有一定的地区性,因为不同地区的客户特点不一样,需求也不一样,故零售业务系统按地区来组织会更有针对性,从而其效率也会更高。

    从1975年开始,花旗银行做出一个历史性的重大决策:将零售业务与批发业务分设,各自独立核算,大力发展零售业务。独立分出的零售业务在发展初期相当艰难,1975年该行零售业务只在11个国家的500家分支机构开展,有100亿美元资产,200万客户,利润是零。但到了2000年,其零售业务已在41个国家通过1200个机构为2000万个帐户服务,零售业务收入占总收入的比重约在60%左右。近几年,零售业务收入以每年20%的速度增长,成为该行业务增长最快的部分。

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